Segmentación Estratégica de Clientes

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Si necesitáis hacer un análisis para priorizar vuestros Clientes, con nuestra herramienta interactiva tendréis buena parte del trabajo hecho.

El objetivo es priorizar nuestros recursos y también los del resto de la organización en nuestros mejores Clientes. Para ello adaptaremos la Matriz de McKinsey –herramienta habitual para priorizar unidades de negocio o portafolio de productos- al análisis de Clientes. Es lo que se conoce como Segmentación Estratégica de Clientes (aunque en realidad, más que una segmentación, se trata de priorizar cuentas).

Por tanto, este modelo no sustituye sino que complementa a la Segmentación tradicional que nos sirve para identificar grupos de clientes homogéneos que comparten determinadas necesidades y que, por tanto, requieren soluciones diferenciales a otros segmentos.

Esta segmentación es función de Marketing y también nos podemos referir a ella como Macrosegmentación. En este caso estamos hablando de cómo desde Ventas o Comercial debemos priorizar nuestros recursos dentro del target que ya hemos seleccionado. Es decir, identificar en qué clientes nos interesa más invertir, tanto si son clientes actuales (para mantenerlos o desarrollarlos) o potenciales (para captarlos). Podríamos llamarle Microsegmentación.

La tendencia natural al priorizar un portafolio de clientes es hacer un ranking por facturación (tamaño del cliente). Según la ocasión también nos puede interesar hacerlo por volumen, rentabilidad o crecimiento (o una combinación de todos los anteriores). Todos estos criterios son válidos pero en general responden a una visión cuantitativa y cortoplacista.

Si pensamos en el medio o largo plazo, el futuro de la compañía dependerá de aquellos clientes que estén más alineados con nuestra estrategia y nosotros alineados con la suya (una circunstancia no siempre implca la otra), más allá de si hoy un cliente factura más o menos que otro o si ha crecido o decrecido.

Este modelo se basa en una asunción muy simple: los clientes más interesantes serán aquellos que muestren un mayor atractivo para nosotros pero que simultáneamente nosotros también seamos atractivos para ellos (y, por tanto, tengamos mayor facilidad para “triunfar” como proveedores).

O dicho de otra forma, la Segmentación Estratégica de Clientes asume que los “mejores” clientes serán aquéllos que estén más alineados con nuestra estrategia y al mismo tiempo nosotros como proveedores estemos más alineados con la suya. De ahí el adjetivo de “estratégica”.

Igual que con la matriz de McKinsey, esta aproximación permite un altísimo grado de adaptación porque en cada caso podremos determinar qué factores son importantes para cada cliente y cuáles lo son para nosotros, ponderándolos y valorándolos individualmente si es necesario:

FACTORES DE ATRACTIVO DE LA CUENTA: criterios en base a los cuáles vamos a medir cómo de atractivo es un cliente para nosotros. Cada empresa deberá elegirlos cuáles son los suyos y qué ponderación atribuye a cada uno de ellos. Una buena lista de partida sería esta:

  • Facturación
  • Rentabilidad
  • Crecimiento actual y/o potencial
  • Cuota de mercado dentro del cliente
  • Fortaleza financiera del cliente
  • Nivel de cumplimiento de acuerdos
  • Alineamiento con nuestra estrategia
  • Liderazgo del cliente en la industria
  • Facilidad de acceso al cliente
  • Estados de las relaciones con el cliente
  • Imagen que nos puede suponer estar presentes en dicho cliente
  • “Early Adopter” si nuestro posicionamiento es la innovación

 

FACTORES DE FORTALEZA DELANTE DEL CLIENTE: criterios en base a los que vamos a estimar cómo de atractivos somos nosotros para el cliente. De nuevo la empresa debe identificar cuáles son. Este caso la mejor metodología sería “preguntar” directamente a cada cliente (p.e. con entrevistas en profundidad con los propios clientes realizadas por un gabinete de investigación o research, metodología que puede parecer difícil de aplicar pero que las grandes empresas hace décadas que ya utilizan con éxito).

Si estamos hablando de segmentos y no clientes individuales entonces el estudio debería ser cuantitativo y entonces permitiría también preguntar y valorar la ponderación de cada factor. Se trataría de identificar lo que se conoce como Key Buying Factors (factores claves de compra). Primero de forma espontánea, después sugerida y finalmente solicitando que el propio usuario pondere la importancia de cada uno de ellos para él.

Los más relevantes suelen ser:

  • Precio
  • Nivel de servicio logístico
  • Calidad de nuestro producto
  • Relación existente (cuota como proveedor)
  • Rapidez y capacidad de respuesta
  • Capacidad de innovación
  • Flexibilidad / personalización
  • Capacidad de adaptación del proveedor a su estrategia
  • Proximidad geográfica
  • Seriedad y nivel de cumplimiento de acuerdos
  • Fortaleza financiera

Una vez identificados y ponderados estos factores, tendremos que valorarlos para cada cuenta o segmento.

Cuando sean cuantitativos lo tendremos fácil (p.e. facturación). Sin embargo para aquéllos que sean cualitativos deberemos fijar una escala, idealmente de Likert (1 a 5 o 1 a 7) o la tradicional de 0 a 10.

En estos casos siempre es recomendable que todos los clientes sean evaluados por las mismas personas y de forma conjunta. De esta forma evitaremos criterios dispares y podremos consensuar las equivalencias entre la escala y las apreciaciones cualitativas.

Como resultado de cruzar ambos valores (cómo de atractivo es el cliente para nosotros y cómo de atractivos somos nosotros para él) obtendremos una matriz que nos permite identificar cuatro perfiles diferentes de clientes:

 

CUENTAS ESTRATÉGICAS (SA – Strategic Accounts): son los clientes fundamentales para la compañía, en cuanto ellos son estratégicos para nosotros y nosotros para ellos. Objetivo: establecer una relación de partnership. En algunos casos puede llegar a derivarse en una integración vertical.

CUENTAS DE CRECIMIENTO (GKA – Growth Key Accounts): son importantes para nosotros pero nuestra empresa no es clave para el cliente. Prioritario apostar por ellos e invertir para convertirlas en los SA del futuro.

CUENTAS DE MANTENIMIENTO (MKA – Maintenance Key Accounts): como proveedores somos importantes para el cliente, pero ellos no lo son para nosotros. No debemos invertir en estas cuentas. El objetivo es rentabilizarlos. Es decir, exprimirlos buscando la máxima eficiencia para que su operativa no entorpezca nuestros objetivos que deben estar fijados en las Cuentas Estratégicas o de Crecimiento.

CUENTAS NO CLAVES (NKA – Non Key Accounts): ni son importantes para nosotros, ni nosotros somos importantes para ellos. Última prioridad dentro de nuestro portafolio de clientes.

Este análisis, si lo realizáis en profundidad, os permitirá identificar rápidamente dónde destacamos frente a nuestros clientes y donde en cambio debemos mejorar. Y eso lo podemos observar tanto a nivel general como particular, indicándonos por tanto cuáles son los pasos a dar con cada cliente para mejorar nuestra relación con ellos.

Es decir, nos dará las bases de nuestro Plan de Cuenta.

En nuestra herramienta interactiva, al finalizar el ejercicio tendréis vuestra Matriz de Segmentación y vuestro Customer RoadMap. Un mapa donde para cada cliente veréis cuáles son los puntos que debemos mejorar. También veréis una matriz que os visualizará a modo de resumen vuestros Puntos Fuertes y Débiles como empresa delante de vuestros clientes.